Thomas Rietrae (Lassus Tandartsen) over de snelle groei naar 30 praktijken: ‘Professionele autonomie is cruciaal’

Het zag er op de middelbare school nog helemaal niet naar uit dat hij tandarts zou worden, vertelt Thomas Rietrae (41). ‘De vader van mijn vriendinnetje was tandarts en een ontzettend leuke man. Hij nam me mee naar de praktijk en maakte mij enthousiast. Hij had zijn zaakjes bovendien heel goed voor elkaar. Ik ging ook naar een beroepskeuzedagen, onder meer bij de ACTA. Ook daar was een waanzinnig leuke man, die ons heel inspirerend toesprak. Toen was de keuze snel gemaakt.’

‘De zorg is een distributiesysteem’

Op het eind van zijn studie werd Thomas ernstig ziek. Hij kreeg teelbalkanker met een groot aantal uitzaaiingen in longen en buik. Rietrae onderging een reeks operaties en chemokuren en overleefde wonderwel, waarna hij snel afstudeerde. ‘Mijn learning uit die tijd is dat kennis over wat het is om patiënt te zijn, niet in de opleiding wordt doorgegeven. Terwijl dat eigenlijk een vitale les is. Mijn ervaring in de zorg heeft voor 100% bepaald hoe ik in de gezondheidszorg sta. Zorg is voor mij op de eerste plaats zorg voor je familie, vrienden, kinderen, geliefden. Hebben we het in Nederland over gezondheidszorg of over distributie van gezondheid? Het zit denk ik in ons systeem ingebakken dat het zorggedeelte beperkt is en dat het van de zorg een distributie maakt.’

In de eerste maanden van zijn chemo’s kwam er iedere dag iemand anders langs om een nieuw infuus te prikken, zo herinnert hij zich. ‘Alleen dat was iedere keer niet nodig, maar dat moest ik telkens opnieuw uitleggen. Het stond verkeerd in het systeem.’ Bovendien merkte hij dat er bij de overdracht steeds óver hem werd gepraat in plaats van mét hem. ‘Je bent enorm kwetsbaar. Ik lag daar in mijn ziekenhuisoutfit en dan kwam er een arts binnen, een arts in opleiding en de hoofdzuster, die begonnen over mij heen te praten. Een ongelijkwaardige situatie, terwijl ik 26 was en eigenlijk in de kracht van mijn leven stond. Dat gebeurt in de zorg nog steeds, terwijl mensen het goed willen doen. Door tijdgebrek, gebrek aan organisatie of een goed systeem lukt dat gewoon niet.’

‘Gelijkwaardige communicatie met cliënt’

Na zijn genezing wilde Thomas vooral snel afstuderen. ‘In mijn laatste jaar ging ik kijken in allerlei praktijken, bij grote groepspraktijken en kleinere met één of twee tandartsen. Ik vroeg me af of ik wel in een solopraktijk wilde zitten en bij groepspraktijken dacht ik weer: kan ik mijn eigen sausje er hier wel aan geven? Ik wilde het anders doen: echt aandacht aan de zorg besteden en gesprekken kunnen voeren met de cliënt. Ik praat de eerste keer niet met de cliënt in de stoel, maar gelijkwaardig aan een bureau. Ik wilde transparant zijn in de communicatie en daarvoor de tijd hebben. Daar wilde ik ook een goede bedrijfsvoering aan koppelen.’

‘Uitwisseling tussen collega’s essentieel’

Rietrae signaleert dat de klassieke solopraktijk minder bestaansrecht heeft door de huidige maatschappelijke veranderingen. ‘In de traditionele tandartspraktijk is de praktijkhouder een man of vrouw die vaak dertig, veertig jaar een praktijk heeft. De cliënten komen gewoon altijd bij dezelfde behandelaar. Daardoor weet de tandarts wat zich rond die persoon afspeelt en is er veel meer coherentie is in de zorg. Maar in een groep zie je vaker elkaars werk, leer je meer en overleg je vaker met elkaar.’

Die uitwisseling met andere tandartsen is essentieel, vindt Rietrae. ‘In mijn ontwikkeling heeft dat veel invloed gehad, bijvoorbeeld door te praten met een wortelkanaalspecialist. Ook door collega’s met mij mee te laten kijken omdat ik een vraag heb over een cliënt. Of als ik zie hoe iemand een instrument vastpakt en iets handvaardig doet. Mensen krijgen in grotere praktijken meer ruimte om zich breder te ontwikkelen dan alleen in hun vakgebied. Als je een praktijk alleen of met z'n tweeën hebt is die ruimte kleiner, omdat je continu verplichtingen hebt in de zorg naar je cliënten.’

‘Senior tandartsen wilden bij mij werken’

In januari 2010 begon Thomas twee weken na zijn afstuderen in zijn eerste praktijk aan de Amsterdamse Lassusstraat. ‘Ik ging meteen aan docenten en senior tandartsen die ik kende vragen: wil je bij me komen werken? Een aantal wilde dat wel. Zeker door het ziekenhuistraject dat ik achter de rug had, wilde ik graag dat er senior collega's om me heen zaten. Het gekke in ons systeem is: de tandarts die ervaring heeft en diegene die net begint, krijgen precies evenveel betaald. Terwijl de cliënt veel beter uit is bij de tandarts met ervaring, dan bij die collega die net begint.’

Met de oudere tandartsen die bij hem kwamen werken, had hij vaak een goede klik. ‘Ik organiseerde het ontzettend goed voor ze en zorgde dat ze bezig konden zijn met het vak. Tandartsen zijn extreme doeners, die alles met hun handen doen. Bedrijfsmatige zaken leren ze niet tijdens de studie en daar ligt vaak ook niet hun ambitie. Mijn nieuwe collega’s werden enthousiast en maakten bij hun vrienden reclame over mijn praktijk. Al na zes maanden belde de eerste praktijkhouder me op met de vraag of ik zijn praktijk wilde overnemen.’

Binnen anderhalf jaar na zijn start had Rietrae al drie Amsterdamse praktijken overgenomen. ‘De randzaken organiseerde ik zo goed mogelijk en trok ook meteen een praktijkmanager aan. De drie praktijken gingen over naar een nieuwe locatie op de Keizersgracht. Daar kwamen vier bedrijfsculturen bij elkaar en dat was eerst verschrikkelijk. Ik dacht simpel: mijn bedrijfscultuur wordt gewoon leading. Ik was heel erg bezig met die zorgcomponent, met de organisatie, met dat collega’s op dezelfde manier werkten en communiceerden.’

‘Bedrijfscultuur en leiderschap beleggen’

Maar Rietrae kwam erachter dat hij niet op twee praktijken tegelijk kon zijn. ‘Bedrijfsmatig was dit een enorme schok. Ik merkte hoeveel verschil het maakte als ik er wel of niet was. Je kunt het over protocollen en tools voor hebben, maar als de bedrijfscultuur en het leiderschap lokaal niet ergens zijn belegd en mensen je visie niet delen of niet eens kennen, dan wordt het moeilijk. Ik werkte standaard 70 uur per week, want ik moest mijn rekeningen betalen. Daarom heen runde ik de praktijken met alle energie die ik had. Ik was een clown die rondrende om alle schoteltjes te laten ronddraaien.’

Met de groei van de praktijk ontwikkelde ook de vorm van het bedrijf zich steeds verder. ‘Ik was 26 toen ik begon, maar ik had mannen en vrouwen om heen van tussen de 40-65. Die dynamiek was fantastisch, ook al was er wel eens wrijving. Eigenlijk zijn we daar altijd met elkaar uitgekomen en hebben we nieuwe stappen kunnen zetten. Het was een divers gezelschap, met jongeren die een oudere tandartsen als mentor hadden, naast specialisten.’

‘Fouten maken is niet erg’

Rietrae leerde in deze periode de leiding op zich te nemen. ‘Het was magisch doordat ik alles nog moest ontdekken en merkte dat dingen lukten. Als je je doelen bereikt, geeft dat energie. Fouten maken is niet erg, als je er maar wat mee doet. Ook als collega's dingen niet doen zoals ze vooraf gepland zijn, is dat niet per se erg als je er iets van leert. Ik heb veel geleerd van de mentoren om mij heen, andere ondernemers die me duwtjes in de goede richting gaven of een spiegel voorhielden om te leren. Daar is mijn leiderschap snel ontwikkeld.’

De eerste twee vestigingen leidde Rietrae helemaal zelf. ‘Met drie, vier locaties werd dat ingewikkeld en hadden we andere software nodig en andere financiële systemen. Toen we naar acht locaties gingen, merkte ik dat ik management nodig had en we contractuele zaken anders moesten gaan organiseren. Groei je door naar achttien praktijken, dan wordt het nog weer een heel ander bedrijf. Het zwaartepunt ligt niet alleen meer in Amsterdam, maar ook in Lelystad, De Bilt, Den Haag en de regio Tilburg. Dan heb je een andere vorm van organisatie nodig.’

‘Dezelfde boodschap blijven uitdragen’

Lassus Tandartsen groeide door tot negen praktijken in 2019, die zich zonder financiering van externe investeerders bij de groep aansloten. ‘Dat zijn grote praktijken: bij een gemiddelde praktijk van ons werken vijftig man. Bij onze grootste praktijk werken negentig man. Wij zijn zeven dagen per week open, alle dagen van het jaar. Ik merkte dat het niet meer lukte om op al die plekken een zelfde boodschap uit te dragen. Of om te zorgen dat er eenheid was in team, in gedachtegoed, in wat we nastreven met elkaar en waarom je gaat werken.’

In deze periode wilde Rietrae de directie uitbreiden. ‘Ik zocht naar personen naast mij die als ondernemer denken, maar ook veel weten over de techniek van het leiderschap. In 2019 raakte ik in gesprek met Bastiaan Ruizeveld de Winter, die al jong commandant van een duikboot was. Hij studeerde bij de KMA en deed technische bedrijfskunde. Destijds werkte hij bij Bergman Clinics en ik bedacht hoe goed hij zou zijn om het bedrijf meer structuur te geven.’

De vorm daarvan moest zich nog uitkristalliseren, schetst Rietrae. ‘Bastiaan en ik kwamen al snel tot de conclusie: we hebben meer hulp nodig, willen we dit goed doen. Toen kwam we bij Frans Story, ooit opgeleid als kok, was groot geworden in de hoortoestellen, en had drie ketens in Nederland en België samengevoegd. Frans is gericht op personeels- en marketingkant, Bastiaan op de structuur en ik op de bedrijfscultuur en zorginhoudelijke kant. Daarnaast levert David de Jong, als financiële man ook een grote bijdrage. Hij geeft de rust aan de achterkant en brengt meer structuur aan. Als viertal zijn we sterke eenheid en open minded.’

‘Onze managers werken ook aan de stoel als preventieassistent’

De autonomie van de zorgprofessional is dan ook heilig voor Rietrae. ‘Dit ligt voor mij heel rigide. Managers bij Lassus moeten daarom ook aan de stoel werken als preventieassistent. Daarom zijn Bastiaan, Frans en David en alle keyposities op kantoor ook opgeleid als preventieassistent en moeten ze ook preventiebehandelingen kunnen uitvoeren. Managers kunnen dit bedrijf in mijn ogen alleen goed aansturen als zij tot het meest primaire proces snappen wat er aan de hand is. Als zij snappen dat je de bonding voor een vulling pas 30 seconden voordat je de vulling maakt in het bakje moet doen, omdat de stofjes anders vervliegen. Als je dat snapt, ga je andere keuzes maken. Als zij zien hoe enorm belastend het werk voor een tandarts is, omdat je soms voor complexe problemen wordt gesteld in de mond. Als je die stress voelt, ga je je assistenten anders opleiden.’

De praktijkmanagers bij Lassus Tandartsen fungeren als locatieleiders, samen met de chefs de clinique. ‘Mijn bedrijf is volledig georganiseerd volgens de celtheorie van Eckart Wintzen. Het zijn zelfsturende praktijken met lokaal leiderschap. Ik wil bedrijfsbreed alle processen zo organiseren, dat we het praktijkmanagers zo makkelijk mogelijk maken. Wij besteden veel aandacht aan het lokale leiderschap. Door te werken met de combinatie van praktijkmanagers en chefs de clinique die de lokale teams moeten inspireren. Als het leiderschap inspirerend is, staat een team er ook veel beter voor.’

‘Praktijkmanager ziet geen winst- en verliesrekening’

Rietrae wil behandelaren en ondersteunend personeel niet belasten met zorgen over de financiën. ‘In ons bedrijf ziet niemand een winst- en verliesrekening, behalve de vier mensen in de directie. Een praktijkmanager ziet niet het resultaat van zijn of haar praktijk, want ik wil niet dat ze gaan sturen op financiën. Als je agenda iedere dag gevuld is, dan komt het op het eind financieel wel goed. Als wij ergens op sturen is dat planning. Stel: een collega zit zes maanden van tevoren al helemaal vol en de ander in die zelfde praktijk maar twee dagen. Dan is er iets aan de hand met de indicatiestelling en zorgplanning van die ene tandarts, en daarover moet je praten. Maar het gesprek is niet: hoe kan het nou dat je agenda niet vol is en je te weinig omzet?’

Inmiddels telt de organisatie bijna 30 praktijken. ‘Dat is niet omdat ik het zo gepland heb. Maar dat is omdat het aanbod dat collega’s aan ons doen. Tussen 2022 en eind vorig jaar zijn er elf vestigingen bijgekomen. We hebben geen afdeling overnames, zo werken we niet. We willen samenwerken als we een match hebben op het tandheelkundig gebied. Ik ben ook hartstikke gelukkig als ik niks overneem. We hebben geen noodzaak om te moeten groeien en willen ook onze energie richten op de interne bedrijfsvoering.’

‘Meer eigen verantwoordelijkheid in zorg’

Preventie is daarbij bedrijfsbreed het doel. ‘Dat is onze basisvisie, alles waarvoor we het doen, terwijl de zorg heel reactief gericht is op het ‘uitdeuken’ van problemen. De incentive in het zorgsysteem is enorm geënt op het uitdeuken. Zorgverzekeraars zouden daar ook veel meer over moeten nadenken.’ Rietrae wil niet groeien om te groeien, zo benadrukt hij telkens, maar zich wel inzetten voor toekomstbestendige zorg. ‘In de zorg is verandering nodig. We hebben een huishoudboekje in Nederland van ruim 400 miljard, waarvan 100 miljard naar de zorg gaat. We constateren allemaal dat het niet past maar zien ook geen oplossing. Zorg is er in mijn ogen voor iedereen, maar daar mogen wel voorwaarden aan zitten. We hebben een van de mooiste zorgsystemen ter wereld, alleen mag de eigen verantwoordelijkheid ook een rol spelen. Dat begint gewoon met goed voor jezelf zorgen.’

‘Consolidatie in zorg zal doorgaan’

Er zullen altijd praktijkeigenaren blijven, maar de consolidatie in de zorg zal zeker doorgaan, verwacht Thomas Rietrae, die ook adviseur is voor private equities bij hun aan- en verkopen in de zorg. ‘We hebben inmiddels 200.000 cliënten en daarvoor doen we het beste dat in onze macht ligt. Toen ik in 2010 begon, wilde ik de zorg vanuit cliëntenperspectief veranderen. Ik zag het verschil tussen gezondheidszorg en distributie van gezondheid. Voor mij is dit ook een zoektocht, die me heel erg inspireert, ook omdat ik inmiddels veel weet van ons zorgstelsel en hoe het is opgebouwd. We moeten nu echte aanpassingen maken en hoe dat precies moet is de learning curve die we nu moeten nemen.’

Meer lezen?

• Lassus Tandartsen
• Eckart Wintzen
• Thomas Rietrae (37) over zijn veroveringstocht door tandartsenland, Quote, 2 december 2019
• Thomas Rietrae: ‘De onbevangenheid is weg’, EW, 24 maart 2024

De visie van Thomas Rietrae in zes kernwaarden

Thomas Rietrae combineert in zijn visie op zorg betrokkenheid bij de menselijke kant van zorg met een focus op professionele autonomie, lokale leiderschap en preventie. Zijn aanpak heeft geleid tot een sterke groei van Lassus Tandartsen, waarbij de kernwaarden van kwaliteit en autonomie behouden blijven.

1. Mensgerichte benadering: Zorg en communicatie worden benaderd vanuit het perspectief van de cliënt, waarbij gelijkwaardigheid en transparantie centraal staan.
2. Professionele autonomie: Zorgverleners behouden hun autonomie om de beste zorg te bieden zonder bemoeienis van externe investeerders.
3. Lokale zelfsturing: Praktijken functioneren zelfstandig met lokaal leiderschap dat de bedrijfscultuur en visie breed draagt.
4. Preventieve zorg: Focus op preventie als basis voor kwaliteitszorg, met een proactieve benadering van mondgezondheid.
5. Organische groei: Groei is gebaseerd op samenwerking en gedeelde visie, niet gedreven door externe investeringen.
6. Continu leren: Een cultuur van leren, mentorschap en professionele ontwikkeling wordt aangemoedigd binnen de organisatie.

Dit is een voorpublicatie van het artikel dat binnenkort in MedischOndernemen-magazine verschijnt.