Berenschot bepleit maatregelen tegen leegloop: ‘Behoud zorgpersoneel hoger op de agenda’

De STAY-aanpak heet het model dat adviesbureau Berenschot ontwikkelde voor het behoud van zorgpersoneel. Het gaat uit van een aanpak in vijf stappen met bijbehorende succesvoorwaarden. De auteurs beschrijven de stappen aldus: gedeelde ambitie, inzicht op basis van data, prioriteren en focus, ideeën genereren, effectmeting en continu verbeteren. De succesvoorwaarden zijn: integraal, groepsgewijs, doelgericht, maatwerk en participatief ( zie infographic en blog).

Berenschot-adviseurs Francel Vos (Strategische HR-vraagstukken), Emma Zwaveling (Arbeidsmarktvraagstukken gezondheidszorg) en Simon Heesbeen (Bedrijfsvoering zorgorganisaties) lichten de aanpak toe. Het STAY-model is afgeleid van eerdere stappenplannen, vertelt Simon Heesbeen. ‘Kijk samen wat er nodig is. Als je wilt veranderen moet je een duidelijke en gezamenlijke ambitie formuleren. Zo moet je het enthousiasme creëren om die verandering te maken. Het begint met een ambitie en dan ga je zoeken waar de knelpunten zitten, prioriteiten stellen en dan bedenk je er oplossingen bij.’

‘Veel mensen denken aan vertrekken omdat ze niet meer tevreden zijn. Daarbij spelen zaken als de grote administratieve belasting. Dat pak je niet alleen op vanuit HR, maar breed vanuit de organisatie. Hoe heb je je werkproces georganiseerd? Hoe zijn de taken en het werk verdeeld? Hoe zouden we dat op een slimmere manier kunnen doen? Dat betekent commitment van bovenaf en kijken vanuit de verschillende disciplines wie kan bijdragen aan oplossingen.’

De succesvoorwaarden hangen hiermee ook samen, vult Francel Vos aan. ‘Een aanpak is meestal alleen succesvol als die integraal is en samenhangt met de opgave en de doelen van de organisatie. Het is dus belangrijk dat je samen met medewerkers de oplossingen verzint. Dat is tegelijk het participatieve. De aanpak vraagt zowel groepsgericht als individueel maatwerk. Inmiddels hebben we ook gezien dat als je een interventie richt op een groep, deze succesvoller is dan wanneer je deze op een individu richt. Dan blijkt dat de groep elkaar enthousiasmeert en stimuleert om ermee aan de slag te gaan.’

Zorgorganisaties besteden te weinig aandacht aan het behoud van personeel, zegt u. Is dat echt zo?

‘Ja. Elk jaar doen we onderzoeken bij zo’n honderd zorgorganisaties’, reageert Emma Zwaveling. ‘In 2018 zagen we dat het in de bedrijfsvoering vaak gaat om het arbeidsvraagstuk, waarbij de nadruk ligt op het werven en selecteren van medewerkers. Ook vanuit VWS en de regio’s heeft de nadruk vooral op werven gelegen. Wij vroegen ons af: waarom gaan zorgorganisaties niet eerst uit van mensen die ze hebben? Waarom besteden ze daar niet meer aandacht aan? Is het niet veel makkelijker om hen binnen te houden, dan om nieuwe mensen aan te trekken in een markt die toch al moeilijk is? Dat was ook de aanleiding om te schrijven over de STAY-aanpak.’

U stelt nu dat er meer aandacht is voor behoud van personeel. Hoe uit zich dat?
Francel Vos: ‘Het is meer het gespreksonderwerp in organisaties. Ze bedenken nu steeds vaker: we kunnen wel personeel binnenhalen en opleiden, maar geven we de nieuwe mensen nu wel de juiste aandacht? Je ziet ook dat de brancheorganisaties er veel aandacht aan besteden. Het komt nu op de bestuursagenda te staan. Wij vinden dat alleen nog niet concreet en integraal genoeg.’

Uit welke sectoren komen die signalen - eerstelijn, ziekenhuizen, thuiszorg - dat ze worstelen met personeelsbehoud?
Simon Heesbeen: ‘Het komt voor in alle sectoren van de zorg, maar uit zich op andere manieren. Je merkt dat de problematiek bijvoorbeeld de ouderenzorg anders is dan in het ziekenhuis, omdat dat ook een ander soort personeel heeft. Daar bestaat bijvoorbeeld meer een tekort aan gespecialiseerde verpleegkundigen. Je ziet dat ziekenhuizen moeten gaan samenwerken om personeel uit te wisselen. En in de langdurige zorg is er meer een tekort aan verzorgenden IG. Het is dus een universeel probleem, net als de hoge werkdruk en de hele hoge administratieve belasting.’

‘Bij de heel grote zorgorganisaties in de langdurige zorg - met meer dan 200 miljoen omzet - zie je dat ze aanzienlijk meer vacatures hebben. Er staan meer vacatures open, is meer verloop en het verzuim is ook hoger. In de kleinere organisaties lijkt alsof er toch meer aandacht is voor het individu, waardoor het makkelijker is om die mensen te behouden.’

Wat opvalt is uw nadruk op een collectieve aanpak. In hoeverre hangt behoud van personeel ook samen met individuele begeleiding en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers?
Emma Zwaveling: ‘Ik denk dat dat heel belangrijk is, omdat een groepsgewijze aanpak meer het culturele veranderingstraject in een organisatie betreft. Waar wij ook voor pleiten is het coachen en ontwikkelen van leidinggevenden, zodat zij weer kunnen coachen. We zien in ziekenhuizen een laag van leidinggevenden die daar niet goed op is toegerust. Professionals krijgen er vaak één keer per jaar een beoordelingsgesprek en dat is het. Juist dat coachen en begeleiden van wensen en ambities van professionals, is heel erg belangrijk voor behoud.’

Sluit dat ook aan bij het inzicht dat beoordelingsgesprekken achterhaald zijn?
Francel Vos: ‘Ja, belonen met salaris is maar één van de vormen, dus kijk vooral ook naar andere manieren. Mensen worden vooral gedreven door ontwikkelings- en groeimogelijkheden binnen het werk. Vandaar dat er een verschuiving nodig is van beoordelingsgesprekken naar ontwikkelgesprekken. Onze collega Kilian Wawoe is expert op dat thema en heeft daar studie van gemaakt.’

In de eerstelijnszorg slaat het programma ‘Ontregel de zorg’ bij allerlei groepen professionals aan. Moet dat ook ‘organisatie breed’ worden opgepakt?
Simon Heesbeen: ‘Ja, dat is één van de speerpunten. Medewerkers werken in de zorg omdat ze graag met patiënten en/of cliënten werken. Dus op het moment dat je 25% van je tijd kwijt bent door administratieve belasting, is dat een groot knelpunt. Vanuit VWS en kennisinstituten worden er wel initiatieven genomen, maar zorgorganisaties kunnen er zelf ook veel meer aan doen om die administratieve belasting omlaag te brengen. Veel regels worden in de organisaties zelf bedacht en in stand gehouden, waar dat helemaal niet verplicht is. Het is aan de bestuurders om aandacht te hebben voor dit thema, maar ook het lef te hebben om dingen anders te doen.’

‘Bestuurders missen vaak nog de kennis om regeldruk aan te pakken. Want hoe ga je tegen instanties als de inspectie of een zorgverzekeraar zeggen: ‘Dat is heel leuk, maar dit ga ik niet doen.’ Dan ga je de regeldruk echt terug duwen. Dat begint echt bij een bestuur dat er voor gaat staan en zegt: ‘We gaan het op onze eigen manier doen, waarbij we de kwaliteit van onze dienstverlening goed hebben geborgd.’

U zet vraagtekens bij de zelfsturende teams in organisaties. Wat is uw kritiek precies?
Emma Zwaveling: ‘Door het weghalen van een hele managementlaag is vaak ook de coaching uit het team weggehaald. Dat moeten teams dan zelf doen of met externe coaches organiseren. We zien dat professionals het heel fijn vinden als er iemand is die hun volgt, met wie ze kunnen sparren en die zich over hen bekommert. Medewerkers verdienen de aandacht die hen helpt om op een goeie manier hun werk in te richten. Dat vraagt ook iemand die een helikopterview heeft: wat gebeurt er hier, wat gaat er nou niet goed en hoe kunnen we medewerkers helpen om het werk leuker, makkelijker en beter te maken?’

U pleit voor een betere balans tussen werk en privé, wat ook de inzet is van de nieuwe chief happiness officers. Krijgt die balans genoeg aandacht?
Francel Vos: ’We kregen dit pleidooi als tip van een ervaren zorgprofessional. Zij vroeg zich af of de combinatie van de werkdruk en privé niet vooral bij de middengroep terecht komt. Mensen die én een gezin moeten runnen, én vaak onregelmatig werken, én tussendoor boodschappen doen en wassen draaien. Kun je die groep niet ontzorgen door faciliteiten binnen de organisatie beschikbaar te stellen? Zodat ze hun leven makkelijker kunnen afstemmen op het werk in de zorg? Ik vond dat een interessante gedachtegang, een richting om nader te verkennen.’

Wat ook opvalt is uw pleidooi voor een hoger salaris. U zegt ook dat dat heus niet alleen van belang is.
Francel Vos: ‘Nee, het is één van de factoren. Natuurlijk geldt bij het salaris op de eerste plaats de hoogte, maar ook het gevoel dat het eerlijk is. Daarover gaat de huidige discussie in de zorg en daarmee moet je rekening houden. We willen in ieder geval niet zeggen: ‘Waar jullie over staken, dat is allemaal niet relevant, met de rest los je het ook wel op’. Een eerlijke beloning blijft ook nog steeds nodig.’

Foto (v.l.n.r.): Simon Heesbeen, Emma Zwaveling en Francel Vos