Paul Wormer over 'De dokter en de vakgroep': ‘Een praktijk runnen vraagt reflectie, training en kunnen delegeren’

Paul Wormer (66) was in de jaren negentig huisarts in Zoetermeer en raakte steeds meer gefascineerd door de organisatie van werk. Hoe organiseert de huisarts zijn of haar praktijk? Hoe werkt een team van medische professionals goed samen? Over dat soort vragen schreef Wormer in 2017 het boek ‘De dokter en de vakgroep’, waarvan onlangs de derde druk verscheen.

De focus van het boek is ‘het tweede vak van de dokter’: het leiding geven en samen werken binnen de praktijk, vakgroep en andere teams. Wormer beschrijft daarbij de huisartsenpraktijk – ofwel vakgroep – in vier domeinen: als onderneming, als organisatie, als team en als medicus die zich in zijn of haar loopbaan ontwikkelt. Eerder verschenen van Wormer ‘De vitaliteitsbijbel’ (2016) en ‘Captains of medicine’ (2012) met twaalf inspirerende interviews met ’topdokters’.

Wat bracht u ertoe zich zo te verdiepen in de organisatie van werk?

Paul Wormer: ‘Ik vond het huisartsenvak prachtig, maar merkte dat werk en de organisatie ervan een grote rol spelen in hoe mensen zich voelen. In mijn praktijk zag ik veel patiënten die klachten toeschreven aan hun werk. Dat wekte mijn interesse: wanneer is werk goed? Wanneer doet werk mensen goed? Tegelijkertijd zag ik dat de eerste lijn in die tijd nog zwak georganiseerd was. Dat is nu beter, maar toen voelde ik de behoefte aan meer structuur en organisatie. Die interesse bracht me ertoe om me te verdiepen in management, wat leidde tot een MBA-opleiding.’

U stapte daarna over naar het bedrijfsleven. Zeven jaar later werd u zelfstandig ondernemer en in 2012 keerde u terug in de eerste lijn als bestuurder. Wat trof u aan?

‘De huisartsenzorg was sterk veranderd. Toen ik als huisarts stopte, werkten we nog met groene patiëntenkaarten. Er waren geen elektronische dossiers, geen praktijkondersteuners en de nachtdiensten deden we vanuit bed, zonder huisartsenposten. Twintig jaar later zag ik een heel andere organisatie: grotere praktijken, ondersteunend personeel als praktijkondersteuners en een duidelijke behoefte aan praktijkmanagement. De samenwerking tussen huisartsen veranderde ook. In plaats van kleine, solistische praktijken ontstonden grotere organisaties waarin niet alleen medische maar ook organisatorische vraagstukken speelden.’

De praktijk of vakgroep functioneert als een team. U beschrijft de praktijkorganisatie in vier domeinen. Welke zijn dat?

‘Op de eerste plaats is een praktijk een onderneming. Of je nu in loondienst bent of niet, je hebt een gezamenlijk doel en moet inspelen op veranderingen. Je wilt effectief zijn. Ten tweede is er de organisatiekant: de ‘verkeersregels’ van samenwerking, zoals taakverdeling en afspraken over vergaderstructuur. Je wilt efficiënt werken. Ten derde is een vakgroep een team, waarin je het goed wilt hebben met elkaar. Hoe ga je om met onderlinge verschillen? Hoe zorg je dat je goed met elkaar samenwerkt? En ten vierde heeft ieder individu binnen het team een eigen loopbaan. Hoe blijf je vitaal in je werk? Hoe zorg je dat je je blijft ontwikkelen?’

In ‘De dokter en de vakgroep’ beschrijft u hoe huisartsen en andere zorgprofessionals kunnen samenwerken. Wat maakt samenwerken in de zorg zo complex?

‘Medische professionals zijn heel goed in het arts-patiëntgesprek en in medisch overleg. Maar samenwerken en organiseren? Dat zit minder in de opleiding en vraagt tijd, die er vaak niet is. Daardoor ontstaan spanningen. Een voorbeeld: in een vakgroep werken verschillende generaties samen. Een oudere arts heeft een ander perspectief dan een jonge collega. Als je daar geen goede afspraken over maakt, kun je in een impasse terechtkomen en blijven discussies zich herhalen.’

Hoe kan de praktijkhouder ondanks zulke verschillen toch goede afspraken maken?

‘Door bewuste keuzes te maken over hoe je samenwerkt. In een goed functionerend team gunnen collega’s elkaar iets en begrijpen ze dat verschillen niet per se negatief zijn. In een gezondheidscentrum in Utrecht Lombok, waar ik bestuurder was, zag ik dat huisartsen die regelmatig samen pauzeerden, veel samen ondernamen en ook af en toe samen muziek maakten, een veel sterkere sociale cohesie hadden. Dat hielp enorm bij het voorkomen en opvangen van spanningen.’

De rol van praktijkmanagement is steeds belangrijker geworden. Voor oudere huisartsen blijkt dat vaak lastig. Hoe kijkt u daarnaar?

‘Een praktijkmanager verschijnt in beeld zodra een praktijk groter wordt. Dan komen er personeelsvraagstukken bij: verzuim, werving, loopbaanontwikkeling. De vraag is dan: willen artsen, die hoogopgeleide medische professionals zijn, zich hiermee bezighouden? Of besteed je dit uit aan iemand die daarvoor juist is opgeleid en er plezier in heeft? Mijn advies: neem er de tijd voor en zie het samenwerken met praktijkmanagers als een gewoon onderdeel van je werk.’

Hebben huisartsen moeite met delegeren?

‘Ze hebben vaak maar twee smaken: óf ze doen alles zelf, óf ze gooien het over de schutting. Delegeren is gewoon een techniek en een kunde. Je moet duidelijk zijn over wat je overdraagt, met wie je samenwerkt, hoe je de voortgang bewaakt, én dat je regelmatig wilt evalueren. Dat geldt voor de samenwerking met praktijkmanagers, maar ook breder binnen de praktijk of de vakgroep.’ (Zie ook: Paul Wormer, Leren delegeren in 7 stappen)

De eerste lijn heeft ook te maken transities vanuit de tweede lijn en naar het sociaal domein. Wat betekent dat voor het praktijkmanagement en het praktijkhouderschap?

‘De ontwikkeling van de huisartsenzorg stopt niet bij de groei naar gezondheidscentra. De verhouding tussen ziekenhuizen en de eerste lijn blijft veranderen. De eerste lijn ervaart dat ziekenhuizen taken doorschuiven, terwijl huisartsen zelf constateren dat veel ‘zorgvragen’ in het sociale domein thuishoren. We medicaliseren veel problemen die in de privésfeer, op het werk of in de samenleving thuishoren. Mensen komen niet bij de huisarts met ‘ik heb een vervelende baas’, maar met rugpijn of slapeloosheid. Dat vraagt om een bredere kijk op zorg.’

De noodzaak tot samenwerking neemt binnen huisartsengroepen, gezondheidscentra en regionale huisartsengroepen dus alleen maar toe. Daarmee ook de behoefte aan praktijkmanagement?

‘Veel vragen over samenwerking blijven impliciet. Als zaken onbesproken blijven, ontstaan er fricties. Daarom moeten we actiever nadenken over onze organisatie. Hoe verdelen we taken? Hoe werven we personeel? Hoe maken we de praktijk aantrekkelijk voor nieuwe assistentes? Dat zijn strategische vraagstukken waar we als huisartsen niet altijd in getraind zijn, maar praktijkmanagers juist wel.’

‘Leidinggeven en organiseren zijn geen vanzelfsprekende vaardigheden voor huisartsen. Reflecteer daarover, bereid je voor en train jezelf. Artsen hebben wel veel ervaring met gespreksvoering en structureren, maar leidinggeven vraagt om extra scholing. Je hoeft geen bedrijfskundige te worden, maar trainingen in personeelsmanagement of strategisch beleid zijn ontzettend waardevol. Daarnaast zijn regionale huisartsorganisaties kenniscentra waar huisartsen zich in bestuurlijke rollen kunnen ontwikkelen. Vaak zitten er huisartsen in het bestuur die zich die rol eigen moeten maken.’

In de huidige arbeidsmarkt is personeelsmanagement toch al een uitdaging. Praktijkmanagers hebben ook daar meer deskundigheid in.

‘Een oplossing voor dit soort ontwikkelingen is taakdelegatie. Praktijkmanagers kunnen veel taken overnemen. Verzuim en re-integratie zijn ingewikkeld. Bij re-integratie speelt bijvoorbeeld vaak het tempo: komt iemand met een burn-out snel genoeg terug, of juist te snel? Wanneer geef je ruimte en wanneer stuur je bij? Dat vraagt om expertise. Toch is delegeren voor huisartsen niet eenvoudig. Je blijft verantwoordelijk, dus je moet het goed organiseren. Dat kost tijd en vraagt om duidelijke afspraken.’

Kortom praktijkmanagers zijn meestal geen overbodige luxe?

‘Veel huisartsen klagen dat de vergoeding van zorgverzekeraars te beperkt is. Maar het is penny wise pound foolish om daarom geen gebruik van praktijkmanagers te maken. Een praktijkmanager kan veel taken efficiënter en goedkoper uitvoeren dan de huisarts zelf, waardoor ze meer tijd overhouden voor patiëntenzorg. Tegelijk kan het ondoordacht aanstellen van een manager een valkuil zijn. Denk goed na over het profiel dat je voor ogen hebt. Bepaal vooraf welke taken je wilt uitbesteden. Als je dat helder hebt, levert een praktijkmanager echt een grote meerwaarde.’

Over Paul Wormer

Voormalig huisarts Paul Wormer is nu behalve ondernemer ook consultant, adviseur en begeleider van medisch professionals, zowel bij vragen omtrent de praktijkorganisatie als bij loopbaanvraagstukken. Dat doet hij in de vorm van advies, vakgroepbegeleiding en coaching. Hij publiceerde de boeken ‘De dokter en de vakgroep’ en ‘Vitaliteitsbijbel’. Voor meer informatie, zie www.paulwormer.nl. Zie ook: Paul Wormer, expert bij MedischOndernemen.nl.

Bestelinformatie: Paul Wormer, ‘De dokter en de vakgroep. Handleiding voor een succesvolle vakgroep en loopbaan’, 3e druk, 2024, 148 p. Bestellen kan via: www.paulwormer.nl en via de (online) boekhandel www.cb.nl. ISBN 978 90 82752106